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30位明星创业者的30条经验一

发布时间:2021-01-21 18:44:20 阅读: 来源:电动泵厂家

1)背景调查,得来真的

Intuit 的联合创始人 Scott Cook 对招聘人才十分挑剔。经过三十年的摸爬滚打,他总结出一套经验,其中便包括如何从“背景调查”中挖掘真相。在开始阶段,人们总是想保持良好形象,于是都在不遗余力得为候选人说好话。

Cook 的建议是,直接跳过客气的开场白,犀利发问:从 0 到 10 打分,这个人有几分?如果答案是 7 分,可以继续发问,“为何不是 9 分或者 10 分?” 由此,你可以顺藤摸瓜找到最有价值的内容。 在每次对话的结尾,Cook 还会询问熟识候选者的其他人的联系方式,以便从多个角度,全面掌握信息。越是从背景资料里跳出来,越是能挖掘到有价值的信息。

2)没必要非做第一个吃螃蟹的人

关于这一点,Dropbox 的联合创始人兼 CEO Drew Houston 最有发言权。当年他找 Y Combinator 融资的时候,云存储已经炙手可热。但他丝毫没有被吓坏。尽管每个创业者都认为,找到蓝海,成为领域内的第一人是成功的关键,但事实却并非如此。看看 Google 如何击垮 lta Vista, Yahoo 和 Ask Jeeves 这些前辈的。“做第一的弊端是,如果你过早进入市场,其实只是为后人开路而已。” Dropbox 便是如此,坐拥 2 亿用户,目前已经是云存储的巨头之一。

3)用平等建立真正的信任

Andy Rachleff 是面向科技领域人士的在线理财咨询管理平台Wealthfront 的联合创始人兼 CEO ,此前是 Benchmark Capital 的合伙人。见惯了各种各样的策略,他最终建立了 Wealthfront Equity Plan ,力图将员工的贡献与公司的成功对等。他设立了常青奖( Evergreen),以表彰那些在公司待满 2.5 年或以上的员工。每年的“常青”式股权补偿应该等于该员工所在职位应得的 25% ,最好等到员工的股权绑定( vest )期限都到期了才授予新的股权, cliff vest (期权绑定)最好是一年一次,这也是为了避免员工在一次性得到之后抬起头开始考虑其他的可能性。

“我在 Wealthfront 执行的股权计划为员工提供了一个更加透明、持续和公平的方式,这样才能留住他们,并将他们和公司的长期发展绑在一起。你必须在避免员工出现没有动力的同时,将他们的长期职位和贡献与他们自己的股权挂钩。 伴随优秀的工作表现而来的应该是增值激励,而不是更多的任务,” Rachleff 如是说,“抓牢优秀员工,不给他们留下考虑跳槽的机会。”

4)昂头做事,低头倾听

Bob Sutton 是斯坦福大学机械工程学院的教授及资深管理专家。他认为,当你位居高位时,你的一举一动都会引起赞誉,也会招致责骂,即所谓的“放大镜效应”。数据显示,虽然领导人们为结果负责 15%,但却要承担 50%的褒贬。因而, Sutton 说:“你成功之时,也是你警惕自己变成傻瓜之时。”

5)讲好故事,激励好团队

Todd Jackson 曾是 Gmail 和 Facebook 信息流(News Feed )的领头产品经理之一,如今是围绕 Android 平台而建的初创公司 Cover 的联合创始人。每次更新产品功能前,他都会为员工制作一个模型,用于展示产品未来的模样,并勾勒一个吸引人的故事。在 News Feed 重构时,他便将产品与用户联系起来。

“试想下:你的朋友发了很棒的内容,如果我们用鲜活的手法,让人们每天能看到两次,那么人们会在网站上花两倍的时间。用户获得两倍的‘赞’,我们赚两倍的钱。用户喜欢,ta的朋友喜欢,家人也会喜欢。” “你一旦用好故事说动了程序员,他们就会干劲十足,让幻想变成现实。”

6)跟“运气”说再见

“当你觉得运气特别好的时候,说明你对公司的未来还不够了解。换句话说,如果你对未来规划清晰,那么就没有运气这一说了。没有未知,就没有冒险。”估值10亿美元的意外天气保险公司The Climate Corporation 的 CEO David Friedber 始终信奉--“每个偶然背后都存在必然”。

他本人便是活生生的例子,2013年他以 10 亿美金出售了自己的公司。的确,每一笔生意都存在风险。你不能确定市场走向,无法洞察竞争对手的计划,也无法保证消费者是否会买你的产品。但你越能确定这些“不确定性”,你越有可能避免它。“明确未知,降低未知,” Friedber 如是说,“唯有这样,你才能实现目标,并且为公司增值。”

7) 先重视人,再解决问题

Jason Stirman 对传统的管理方式不感冒。事实上,在博客公司 Medium,他正努力推行一种“无管理者”文化。在此之前,他曾在 Twitter 带领一支团队,并发现了自己的领导才能。“我遇到过这么种情况,我团队里的某人和另一团队里的某人互有不爽。于是,所有的工作都被迫搁置了。”

“我琢磨,如果把两个团队召集起来,在同一屋檐下,只谈生活,不谈工作。会有什么效果?我们真的这样做了。起初,大家聊聊闲杂话题,很快就发现了彼此的共同点;最后,成员们再开始谈如何解决问题。这些冲突曾让我夜不能寐,但只要给予成员足够的空间,问题居然就可以迎刃而解。”

8) 深入挖掘技术性访问

Amazon 和 Zynga 的前技术总监 Neil Roseman 认为,优秀的采访问题通常都围绕候选人的贡献、行动、决定以及影响。他建议每次提问时,都涉及如下几个问题:

你所从事的项目的背景是什么?

你负责什么任务?

你做了哪些措施?

你衡量哪些结果?

选人有技巧。无论他们曾经是否成功,都要选那些在之前公司参与过最核心产品和项目的员工。因为只有最优秀的员工,才有机会参与最重要的产品研发。

9)信息即一切

Brooke Hammerling 是知名PR公司Brew Media Relations 的创始人。她的建议是,寻找自己的故事,一脉相承。为了明晰客户希望传达的信息,她通常会将客户的股东们一一隔离,并单独发问:“你公司是做什么的?为什么要做这个?你们又是一群什么人?你想解决什么问题?凭什么人们现在就要在乎它?”

接下收集反馈:每个人都说了什么?说法都有哪里不一样?相同或重合的地方是?——就这样,一个故事就有了。

当然了,创业公司可以不找公关公司,自己独立完成这些。“仔细想想自己的创意,反复对比组织内容。你会得出意想不到的结果。”

10) 分享所有,毫不保留

Jonathan Rosenberg 在 10 年前便定义了 Google 的产品策略。 他坚信更开放,意味着更好的 Google 和更好的世界。“在 Google,我们的默认模式是分享一切信息”,他说,“从信息的角度,我们赋予每个人平等的权利。在互联网时代,力量源于分享信息,而不是囤积它们。员工们希望被信任,而讨厌被惊讶到。”一个完全透明的政策可以满足他们的需求。

11)当心“复杂度成本”

“好的engineering,关注的是如何找到解决问题的、成本效益最高的解决方案,无论这成本是以金钱、时间,还是错过的机会来衡量。”在Yammer 负责工程的副总裁Kris Gale 说,“但需要注意的是,有些成本可没那么明显。而最不该被忽略的是‘复杂度成本(complexity cost)’——为了解决问题,你一个又一个地往上添加功能或是技术,累计下来,就成了笔‘债’。”

无论你的问题涉及金钱、时间、道德伦理还是遗失的机会,优秀的设计能找到最有效的解决方法。不同问题的成本也各有不同。复杂度成本,一旦被忽略,后果很严重。” 从产品的角度出发,重构一款有 20 项功能的应用比只有一个功能的应用复杂得多,耗时更久,成本也更高。在软件工程领域,复杂度成本涉及产品设计和执行两个层面。产品经理、测试经理以及开发者需要时刻保持警惕,一旦发现问题,立即采取行动。否则,这项成本会被转嫁给用户,而他们可能因此甩手就和你的应用说再见了。

12)巧借“招聘”,培育企业文化

BazaarVoice 的联合创始人兼前 CEO Brett Hurt 说,“用你雇的员工,推广你所认同的企业文化和价值观,是最靠谱的方法。” 你精心挑选的人最能代表公司所推崇的特质。

这一点同样适用于解雇。“假如你辞退一个优秀的混蛋,便能杀鸡儆猴;如果雇了一个有激情、执行力强的人,也会为团队树立榜样。”

13)做决定,要趁早

Michael Lopp 是大数据公司Palantir 人力资源部分负责人,他说:“员工为你工作的时间越久,他的习惯就越难被改变。同样,问题堆积时间越长,补救的可能性越低。” Lopp 深谙如何管理员工表现,以及何时裁掉不合格员工。他的第一原则是,问题一经发现,立即查缺补漏。因为糟糕的表现造成的损失将是预算的三到五倍,领导人的形象也会大打折扣。

14)想法多未必是好事

Max Levchin 是个多面手,最以 PayPal 的联合创始人而闻名。他认为,过多的想法是初创公司的劲敌,速度才是最有力的武器。独立工作效率最高,因此,公司处于成长阶段时,需要牢记这一点:团队不需要大,但需要步伐一致。当软件团队开始争论要用哪个版本的 Python 时,敏捷性已经荡然无存。

15) 避免无耻之徒、英雄和发烧友

“人们常说,不要解雇优秀的工程师,但他们错了。” Digg 的首席工程师兼 SimpleGeo 联合创始人 Joe Stump 如是说。“一颗老鼠屎会毁掉一锅粥,你需要立刻解雇不靠谱的人。” 其次,英雄主义者也不能久留。一旦他们选择离开,并开始自主创业时,会对当前团队带来巨大的冲击。最后,发烧友也断不可留。他们总觉得每个螺丝都需要被拧紧,每个细枝末节都被无意义得放大。如果你如此纵容工程师,那你的团队成员必须清一色的都是专家,才能 hold住场面。你也要被迫参与无休止的技术讨论中。

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